营运活动案例---戴尔公司零库存
一、简介
戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立。戴尔公司目前已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列，成为全球增长最快的计算机公司。戴尔公司在全球34个国家设有销售办事处，其产品和服务遍及超过180个国家和地区。戴尔公司总部位于得克萨斯州，还在以下地方设立地区总部：，负责亚太地区；日本川崎，负责日本市场业务；英国布莱克内尔，负责欧洲、中东和非洲的业务。另外，戴尔在中国厦门（中国市场）设有生产全线计算机系统的企业。自2001年取代康柏，成为全球最大的个人电脑制造商以来。在PC行业寒潮乍起的萧条时期，戴尔仍扮演了让人刮目相看的角色，一枝独秀的业绩表现使其在众多竞争对手中显得格外靓丽。在美国，戴尔是商业用户、部门、教育机构和个人消费者市场名列第一的计算机供应商。
在竞争日趋激烈的计算机制造行业，戴尔何以取得如此骄人的业绩呢？可以说是零库存管理模式立下了汗马功劳。下面来探索一下戴尔公司的零库存模式。
二、戴尔的零库存
库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。按单生产还可以使戴尔实现“零库存”的目标。零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险。特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。戴尔工厂在接到订单后的4个小时，产品就能装车发货。
需要注意的是，当为戴尔“物料的低库存与成品的零库存”给予喝彩和掌声的同时，应该看到：戴尔没有仓库，但是供应商在它周围有仓库。事实上，戴尔的工厂外边有很多配套厂家。戴尔在网上或电话里接到订单，收了钱之后会告诉你要多长时间货可以到。在这段时间里他就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给供应商下单之后，货到了生产线才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。无须讳言，戴尔把库存的压力转移给了供应商。这是供应商加入戴尔供应链的代价，也是一件两厢情愿的事情。因为，戴尔需要货物的量很大，加入戴尔的供应链就意味着拥有不断增长的市场和随之而来的利润。
三、戴尔的直销模式
戴尔公司如何做到准时制？
回忆起1983年创办公司之初，迈克尔·戴尔承认当时并没有在个人计算机生产过程中有什么创新的想法，当时最简单的想法是把组装好的计算机卖到大学校园以外的地方。任何事物的产生都需要相应的客观条件，戴尔创新当时也具备了这样的条件，专事“克隆”别人已生产定型计算机的公司纷纷问世，足以说明开办计算机公司无须再靠自己去研究和开发计算机，只要有一条组装计算机的生产线就能把为客户提供计算机产品这件事玩转，这类计算机公司所要做的就是集中精力组装计算机和开发销售计算机市场。戴尔先生当时尽管这样做了，但并没有真正从理性上认识到这一点。这种新型计算机公司还有着许多其他优点，其中最大的优点是生产线可以和销售直接联系在一起，根据销售需要来安排组装计算机下线的数量，现在戴尔公司的经营模式就是充分利用了这一点。
“有些人也知道我们是零库存，但是不很清楚的就是我们的能力不只是在零库存上。我没是按单生产，我们没有订单的时候，我们不会去生产。戴尔为什么很讲究这个呢？有
库存是不好的一件事情，因为有库存就浪费了很多成本。我们尽量会做到零库存，这个概念很容易讲，但不容易做。”戴尔公司中国区总裁符标榜曾在一次接受媒体采访时如是说。的确，戴尔公司在做到产成品库存为零这一点上，是采用了创新的方式——直销。正如戴尔所说：“人们往往只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔公司与众不同的地方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求‘零库存运行模式’。”戴尔公司直销模式的精华在于‘按需定制’，在明确客户需求后迅速做出反应（要知道组装一台计算机对于专业人员来说，不是一件很费时间的事，更何况戴尔从取得订单到发货，许诺客户一般是一周到货，这对于戴尔公司来说足够了），并向客户直接发货。”
戴尔的营销创新在于它把新型零售方式融入到科技产品计算机中来，即将计算机产品大规模定制化，把微机直接卖给顾客。戴尔公司每年生产的数百万台个人计算机，每台都是根据用户的具体要求组装生产的，在全球所有的客户服务中心销售办事处都开通了免费服务电话，以及通过戴尔网站，用户可以足不出户通过电话、E-mail进行定制并提出各自所需的配置，戴尔公司可在7天内将PC机送到用户手中。同时，戴尔将用户区化为企业用户（中型公司）、及科研院校、家庭及小型企业，对他们采取一对一的订货销售，让所有用户受到及时和个性化的服务。
戴尔利用一切先进的通信方法和自己的顾客保持联系，了解每一个顾客的独特需求，细分产品以满足不同顾客的不同要求。互联网是戴尔用来直接面对顾客的最主要的工具之一，顾客可以在网上直接指定自己需要的计算机类型和计算机零件，还可以指定送货方式及付款方式。通过互联网，戴尔可以全面的了解和把握市场需求，这种了解和把握会贯穿公司的每一个业务部门，从研发、生产到销售都需要遵循顾客的喜好，这样才能做到与顾客的需求同步。许多公司的生产过程都是优先于销售，在接到订单前早已经生产好了产品，等着顾客来购买，这样很容易造成产品的库存积压，而戴尔的方式则是先了解顾客的需求，
然后再生产。
目前，戴尔公司利用互联网，进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。在美国，戴尔公司的网上销售现已占销售总额的将近一半。戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。戴尔在1994年推出了www.dell.com网站。今天，基于微软公司Windows NT操作系统，戴尔公司运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40%~50%。戴尔Power Edge服务器运作的www.dell.com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人次浏览。客户可以评估多种配置，及时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。
戴尔的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。由于戴尔只在顾客需要时生产他们所需要的产品，因此没有大量的库存占用场地和资金，没有经销商和相应的库存带来额外成本，所以他们有能力向顾客提供更高价值的服务，并迅速扩张，能收集到更多新顾客对产品和服务需求的信息。
通过直销，除了可以消除中间商环节，减少不必要的成本和时间，使得戴尔公司能够腾出更多的精力来理解客户需要之外，其另外的结果是，通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司及时把最新相关技术带给消费者，并通过网络的快速传播性和电子商务的便利，为用户搭起沟通桥梁。所以，直销是戴尔成功最关键的一块基石，也是零库存得以实现的基础。当然，通过直销可以实现产品库存为零，也可以实现适时生产，而采购能否也做到适时采购呢？
四、戴尔的采购模式
戴尔公司比其他计算机制造商更进一步，把“随订随组”的作业效率发挥到供应体系之中。一方面，戴尔公司要求其供应商不仅在效率（产品开发效率、产能效率、库存效率）上保持先进，还必须保证产品质量。戴尔对供应商的选择非常严格，他们对业内一流企业进行严格的筛选，采用量化的评估方式，对供应商提出具体全面的质量管理要求，而且直接引入市场上用户的反应这一客观性数字。这样供应商生产的零部件就可以直接进入下游公司的生产线而无须进行来料抽样检验。这种要求称之为“Ship to line”，即从供应商生产线直接货运到客户生产线。
另一方面，维持与众多供应商的关系，这无疑在营运上增加了其复杂性和成本。因此，戴尔公司站在战略的角度，严格评审供应商的资格，简化供应商的数量。节约的成本增加了戴尔的竞争力。事实上，戴尔公司与供应商原料进货之间的连接是其成功的关键之一。这个连接越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买计算机的电子订单以后，公司的配置中心会把整张订单分解成一张张的零件采购订单，通过网络发给配件供应商，各个供应商在收到订单以后，马上会组织生产，在制定的期限内发货给戴尔。收到零件以后，戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。戴尔公司之所以能实现零库存，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外25%来自规模略小的20家供应商。戴尔公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交流一次或多次信息。在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与
后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员
就会与公司内部的销售和营销人员挫伤，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。所有这些操作，都能在几个小时内完成。再加上通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，始终知道库存情况与补货需求。也就是说戴尔的“零库存”也是基于供应商的“零距离”之上的。而这种“零距离”不仅在于企业所采用的信息技术的先进性，更在于采用合理的管理体系和运行机制以及构建整个供应链健康的利润分配机制。戴尔公司其供应商所建立的良好的战略合作伙伴关系，就是在多方面照顾供应商的利益，支持供应商发展的基础上所形成的。
首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流，成本（包括运输、仓库、包装等费用）外，还要让去享受供货总额3%~5%的利润，这样供应商才能有发展机会。
其次，在业务运作上，还要避免因库存导致的采购成本上升。制造商一般都向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额，以保证其利益。
再次，戴尔调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与，从而充分发挥整个供应链的能量。
这样，供货商与戴尔公司紧密地联系在一起,同时又由专业的物流公司全面地参与到戴尔公司的供应链中来。一个可以给各方参与者都带来盈利的真正的供应链便建立起来，从而在实现采购、生产、销售以及物流配送环节做到准时制（JIT），即零库存，并真正实现各方的互赢。
戴尔公司通过以零库存，一方面，规避了个人计算机行业技术更新快，成品和原材料降价迅速的风险和损失；另一方面也实现了成本降低，企业效益最大化。案例。