员工绩效考核方案集锦

　　为确保公司战略目标的顺利实施，透过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。

　　1、“四公原则”：

　　即“公正、公开、公平、公正”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公正，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；

　　2、客观性原则：

　　用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；

　　3、反响原则：

　　考核者在对被考核者进行绩效考核的.过程中，需要把考核结果反响给被考核者，同时听取被考核者对考核结果，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反响，一月一鼓励，一年一兑现。

　　4、时效性原则：

　　绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比拟突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；

　　5、结果导向原则：

　　突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾潜力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值奉献。

　　1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；

　　2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；

　　3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；

　　4、参控股企业外派人员。

员工绩效考核方案集锦

　　为了提高餐厅后厨产品及管理水平，增强后厨产品开发力，成功上桌率，团队凝聚力，着力打造一支能做好的产品，能创新，能快速地出餐；并让顾客满意度达100%地合格率，特对本餐厅后厨主管给予以下考核。

　　1、新进后厨主管须三个月后考核合格转正，前几个月都是学习实习期，只享受公司基本待遇。

　　考核内容如下：

　　A、 学习公司营运中心后厨“六化、一执行”的工作作风，落实好现代酒店餐饮管理（六常法）的运用及规范。

　　B、 学习好公司的企业文化及营业部菜品制作标准流程。同事的岗位职责等。

　　C、 调查周边同行的菜品质量，结合本餐厅的特色不定期地研发新产品，从菜式，味型、颜色都必须按公司营业部的标准研发。

　　D、 考勤上准时上下班，不迟到，不早退、不请假，不旷工，（如有病假需县级以上医院出示证明），服从上级安排，不说同事闲话，挑拨离间、仪容仪表端庄大方，产品美观可口，以点带面地进行管理。

　　E、 带头遵守公司各项规章制度，不泄露公司的商业机密，一切以大局出发，以公司利益为重，勤俭节约，团结各个部门同事。

　　F、 按时按量地完成公司营运中心下达的营业任务，包括（毛利、成本、纯利）等项目。理论考试及实作考试95分

　　G、 认真教授本餐厅后厨员工业务技能技巧，培训出优秀的厨房团队技师。着力打造一支能做实研发的团队。

　　H、 本餐厅后厨员工流失率不超过2%。

　　2、考核合格后，后厨主管进入第二阶段考核期，时间为六个月；由自己申请考核，公司营运中心评估认定；如考核合格后，后厨主管享受行政级主管待遇，底薪原有基础上加200元，提成另计；并享受公司其他优厚待遇，提成待遇按照公司实际任务挂钩进行核算，也可以进行3项奖励。

　　A、熟练运用并落实公司营运中心的“6化、一执行”方案，现代酒店餐饮管理六常法细分做到100%到位。

　　B、公司企业文化菜品做的非常到位，一月时间内无2次以上顾客间接投诉菜品质量口味问题，一月之内至少研发3款新菜并且成功促销。

　　C、主人翁意识强，团队建设稳定，业务水平高，同事工作激情度高。

　　D、后厨员工流失率不超过1%。

　　E、能准时完成公司营运中心下达的营业任务和菜品研发任务，后厨的毛利必须控制在60----65%左右，不能过高，不能过低。成本控制好。

　　F、团队认可你的管理水平度在85%以上，公司领导认可你的工作作风100%。

　　3、行政级后厨主管晋级须（一年）申请考核，考核合格后，底薪加500元，以后底薪停止加，但业绩提成落实高标准。

　　考核如下：

　　A、本餐厅后厨的毛利控制的好，是严格按照公司营运中心的标准来做到的，团队建设稳定，员工流失率控制在1%。

　　B、每年被公司营运中心评为优秀管理团队（六次）以上的。并且“六化、一执行和现代酒店管理六常法”做的非常好，检查无3次劣迹的。

　　C、按时完成公司营运中心下达的营业任务及新品开发任务的。

　　D、团队肯定你的管理水准方法，上级肯定你的工作作风。

　　E、团队建设优良，坚实。理论考试及实作考试100分

　　F、以上落实好了，该部门根据实际价值提成，以下为公司初步定制的考核方案，以后以本餐厅本部门实际情况定制。

员工绩效考核方案集锦

　　1. 总则

　　1.1 为提升总经理的工作绩效管理，提高公司的整体运行效率，促进公司稳定、快速、高效、健康的发展，特制订本则总经理绩效考核方案。

　　1.2通过对总经理人员的工作业绩、工作能力、工作态度等进行客观评价，为公司总经理人员的薪酬管理提供有效依据，激励总经理努力改善工作绩效，提高自身能力，提升管理水平。

　　1.3 本考核方案适用于公司总经理;

　　2 考核实施主体

　　2.1 公司成立总经理绩效考核小组，负责总经理绩效考核工作的组织实施，由董事长直接领导。

　　2.2 考核小组成员由董事长领导，集团综合管理部负责考核数据的统计工作;

　　3 考核周期

　　3.1 考核分季度考核和年度考核两个类别。

　　3.1.1 季度考核时间

　　( 1 )第一季度( 1 月 1 日 -3 月 31 日)考核时间为 4 月 1 日至 4 月 15 日

　　( 2 )第二季度( 4 月 1 日 -6 月 30 日)考核时间为 7 月 1 日至 7 月 15 日

　　( 3 )第三季度( 7 月 1 日 -9 月 30 日)考核时间为 10 月 7 日至 10 月 25 日

　　( 4 )第四季度( 10 月 1 日 -12 月 31 日)考核时间为 1 月 4 日至 1 月 20 日

　　3.1.2 年度考核时间：每年的 1 月 1 日至 1 月 30 日对上年度绩效进行考核。

　　4 考核指标建立过程

　　4.1 设立公司战略目标

　　4.1.1 根据公司发展战略，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司战略目标。

　　结合上年度实施绩效的状况和下一年度公司的经营综合考虑制定战略。

　　4.1.2 公司战略目标由公司经理会议研讨并负责拟定，在每年的 1 月 1 日之前完成并公布。

　　4.2 绩效指标来源

　　4.2.1 依据公司战略提炼出来的财务指标及相关管理指标。

　　4.2.2 总经理 KPI 考核指标的来源：

　　1 )依据公司经理会议确定的公司战略镜像分解;

　　2 )总经理重点的职能;

　　3 )工作过程中，需要加大力度进行工作改善的内容等;

　　4.2.3 岗位 KPI 从总经理承担的战略指标分解得到的，依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量。能力态度指标以岗位工作内容为制订依据。

　　4.3 绩效指标汇总建立

　　集团综合管理部在每年 12月底根据经理会议的内容及公司发展要求将各类指标汇总交经理会议讨论并与各公司总经理沟通，确定后制订出考核指标作为下年度对各公司总经理考核的依据。

　　4.4 考核指标及指标值的调整

　　当公司战略目标发生变化或指标承担部门需要变更指标时，需要提交《绩效指标变更申请》，经经理会议研究通过，董事长批准后方可变更。

　　5 考核内容

　　总经理(年度)绩效考核量表表(见附件一)

　　6 总经理绩效考核方法

　　6.1 总经理绩效考核

　　公司绩效考核为年度考核，对公司当年的业绩指标进行考核。在年度结束后 30日内完成。公司考核的考核主体为总经理绩效考核小组，由总经理绩效考核小组根据总经理绩效指标完成情况进行评分。总经理绩效考核分数作为总经理绩效工资发放的依据。

　　6.2 绩效评分

　　6.2.1 绩效评分是针对总经理工作绩效达成程度的定量评价方法，采用 100 分制体系来标明总经理的绩效等级;

　　6.2.2 绩效任务目标是通过对战略公司目标度进行分解考核的绩效任务，通过定量和定性考核的方式进行考核。

　　6.2.3 评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先由职员自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由总经理绩效考核小组考核。

　　6.2.4 绩效考核分数计算

　　绩效考核成绩=∑ KPI 指标得分

　　6.3 、绩效等级评定

　　6.3.1绩效等级：集团在季度及年终分两次对总经理的绩效评定等级。绩效等级包括优异、良好、合格、改进、调整等五级，用以定性地评价考核期内总经理工作绩效的整体表现;

　　6.3.2 绩效等级评定流程

　　6.3.2.1 等级评定依据：总经理季度、年度绩效考核最终结果;

　　6.3.2.2 等级评定的时间：总经理季度绩效等级的评定工作在季度绩效考核结束后两周内完成;年终绩效等级的评定工作在年度绩效考核结束后两周内完成;

　　6.3.2.3 评定人：由集团董事长会同总经理绩效考核小组评定绩效等级;

　　6.3.2.4 评定方法：总经理绩效考核小组通过 0-100分的评定，对总经理季度或者年度内的工作完成情况评定分数，同时按照下列标准确定优异、良好、合格、改进、调整五个评定等级，划分如下：

　　6.4 绩效成绩

　　6.4.1 考核结果。

　　绩效考核周期结束，考核人在考核表上签字生效，总经理绩效考核小组将考核结果作为计算绩效薪酬的依据提交财务部核算总经理绩效工资。

　　6.4.2 季度和半年度考核员工资格认定。出现下列情况之一，不计发当期绩效薪酬：

　　( 1 )年度考核成绩低于 70 分;

　　( 2 )全年被重大投诉次数超过 4 次(含 4 次)以上的;

　　( 3 )严重违反公司制度;

　　( 4 )任职时间少于 3 个月的;

　　( 5 )在绩效考核中弄虚作假的;

　　( 6 )被公司解除劳动合同的;

　　( 7 )出现严重失职行为的。

　　7 绩效申诉

　　1 、申诉主体：总经理对考核结果有异议的，可向总经理绩效考核小组进行申诉。

　　2 、申诉形式：被考核总经理提起申诉时需要以书面形式提交。

　　3 、申诉处理

　　( 1 )考核小组在接到申诉后 10 日内必须分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见反馈申诉人。

　　( 2 )申诉人员对考核小组的处理结果不服，可向董事长申诉，董事长对申诉的裁决具有最终效力。

　　8 其他规定

　　8.1 超过规定时限不提交考核结果的部门，考核小组有权对总经理考核成绩进行扣分处理。经催告 5 日内仍旧不提交的，总经理绩效考核为 0分，不计发总经理绩效工资。

　　8.2 指标变更必须在考核正式实施前 15 个工作日内提交书面申请。

　　9 名词解释

　　9.1 关键绩效指标 KPI ( Key Performance Indicator)，指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标等项目。

　　9.2 员工离职率、客户投诉、客户流失计算方法：

　　9.3 达到目标为满分，未达到按照相应比例扣除。执行力、投诉按照年度营业额目标划分。

　　9.4 绩效工资：按分成的 50% 作为绩效。

　　9.5 奖励：年度绩效总分奖励。

　　1 )年度总分第一名：美国、日本、欧洲选择一个发达国家旅游一次，在全公司通报表扬并发奖杯，奖金 10000 元。

　　2 )年度总分第二名：国内海南、选择一个城市旅游一次，奖金 3000 元。

　　10 附则

　　10.1 本制度由总经理考核小组负责制定和修改，经董事长批准后实施;执行过程中需完善的补充条款和修改具有相同效力。

　　10.2 本制度自__年 __ 月 __ 日起正式执行;

　　10.3 本制度由董事长考核小组负责实施和解释。

员工绩效考核方案集锦

　　[摘要]义务教育学校实施绩效工资，对于提高教师地位、促进教育事业的整体发展具有十分重要的意义。不低于当地公务员平均工资水平是否能够实现，教师工作将会面临着一种什么样的伦理考量，绩效工资的发放是否能够得到足够的经费保障，教师工作绩效评价的标准如何进行确定，绩效工资的分配是否能够真正地做到公正、公平与合理等是当前中小学教师在绩效工资实施中最为关心、疑虑与困惑的问题。中小学校的领导，尤其是对绩效工资制度实施产生重要影响的决策者，应认真倾听与了解来自一线中小学教师的声音，及时采取相应的措施消除与解决他们在绩效工资实施中所产生的困惑与疑虑，这样才有利于降低风险，提高效率，保证改革取得预期的成效。

　　[关键词]义务教育;绩效工资;经费保障;绩效评价

　　中小学教师是绩效工资制度实施最大的目标群体。绩效工资制度实施的效果如何，将会对我国中小学教师工作积极性乃至整个义务教育阶段学校的教育、教学与管理效率产生非常重要的影响。20__年暑期，笔者利用给北京师范大学20__级与20__级教育经济与管理专业教育硕士授课之际，布置了一篇以“绩效工资改革实施”为主题的论文。论文提交上来以后，通过阅读与分析，笔者发现目前我国中小学一线教师对绩效工资制度实施问题存在很多困惑与疑虑。归结起来，这主要体现在以下几个方面。

　　一、不低于当地公务员平均工资水平是否能够实现

　　《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》(以下简称《意见》)指出：“绩效工资总量暂按学校工作人员上年度12月份基本工资额度和规范后的津贴补贴水平核定。其中，义务教育教师规范后的津贴补贴平均水平，由县级以上人事、财政部门按照教师平均工资水平不低于当地公务员平均工资水平的原则确定。”关于教师平均工资水平不低于当地公务员平均工资水平这一目标规定从1993年《中华人民共和国教师法》颁布至今，已经有16个年头，期间在20__年新修订的《中华人民共和国义务教育法》中对此又作出了进一步明确的规定，但至今为止这一规定尚未得到全面地、彻底地贯彻与执行。对《意见》出台后，教师平均工资水平不低于当地公务员平均工资水平是否能够真正实现，有的教师仍然心存忧虑。

　　教师W：从《教师法》中规定“应当不低于或者高于”到《义务教育法》规定“应当不低于”，尽管提法越来越务实，但具体目标的落实始终缺乏一个明确的时间表。因此在一些地方，特别是在广大农村偏远地区，这一规定并未得到有效落实。义务教育学校教师工资偏低甚至被拖欠，严重影响了他们的工作热情，阻碍了义务教育的普及和教育质量的提高。批准的《并于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》规定，绩效工资总量和水平的核定，要按照教师平均工资水平不低于当地公务员平均工资水平的原则确定，绩效工资总量随基本工资和学校所在县级行政区域公务员规范后津贴补贴的调整做相应调整。这对于广大教师来说绝对是一个好消息，而这项能否落实到位，则成为衡量教师绩效工资制度改革成败的试金石。推行的绩效工资制度尽管提出了具体的实施目标和步骤，但人们的担忧并没有因此而减轻。

　　影响教师平均工资水平不低于当地公务员平均工资水平这一目标是否能够实现的因素有以下几个方面。第一，财政实力。财政实力是影响该目标是否能够实现的非常重要的前提因素。从目前我国综合财政能力来分析，无论是财政还是地方财政，都具备支持这一目标实现的财力基础。第二，责任分担。我国地区之间经济发展水平的差异很大，对于经济发展落后地区而言，若想实现这一目标存在着非常大的难度。因此，若想保证教师平均工资水平不低于当地公务员平均工资水平这一目标在全国范围内能够得到彻底的实现，就必须对各级所应该承担的财政责任大小作出合理的划分与规定。第三，措施。目标实现如何，不仅与本身的规定是否合理有关，而且还与其下位的措施是否到位以及工具是否健全有很大的联系。当下，若想保证教师平均工资水平不低于当地公务员平均工资水平这一目标得以真正实现，就必须尽快出台与其相对应的一些下位的具体措施。

　　二、教师工作将会面临着一种什么样的伦理考量

　　“教育者认识到教育过程中固有的重大责任，渴望得到同事、学生、家长和社区成员的尊敬和信任，这激励他们去获得和保持可能的最高程度的道德行为。”过去实行的教师工资制度，带有很强的平均主义取向，所以，工资对教师工作积极性调动所发挥的作用与影响并不是很大，在这个过程中起主导作用的主要是教师职业道德因素。在实际工作过程中，教师之所以能够投入更多的精力与情感主要是源于其对教育事业的热爱、责任感以及甘于奉献的职业精神。绩效工资制度实施以后，用于调动教师工作积极性的道德机制将会受到经济利益调节机制的很大冲击，这样就未免会使教师工作的目的与动机带有一定的功利主义色彩。

　　教师Y：教师工资差距增大，而且奖励性工资是由绩效考核结果决定的，由此有些教师会产生“以前是为了爱而教，现在为了钱而教”的想法，这种想法的危害性是相当大的，因此要加强师德建设，使教师不忘教师使命，正确认识绩效工资改革，使绩效工资改革朝着正确的方向发展。

　　教师的担忧应该引起有关决策部门的高度重视。教师发自内心的爱与高度责任感，是做好教师工作最为基本的条件，若非如此，那么教师就难以做好教育教学工作。绩效工资对教师积极性的调动是建立在物质激励与经济人假设基础之上的，这在某种程度上与教师群体内在的职业动机是相悖而论的。为避免绩效工资的实施对教师职业的认知带来消极影响，教育部于20__年12月31日制定与颁发了《关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》，指出在对教师绩效进行考核时应该把师德放在首位。这一规定虽然有助于加强师德建设，但是，师德问题很难进行量化，即便可以量化，把其置于绩效考核指标中也有些过于牵强。因此，为克服绩效工资制度实施对教师职业的认知带来消极影响，在绩效工资制度实施过程中需要注意以下几点：其一，绩效工资的分配必须要做到公平公正;其二，转变社会与教师本人对教师劳动价值的错误性认识，教师劳动的意义与价值是不能，也无法用金钱来进行衡量的;其三，把师德作为绩效工资分配的先决条件，而不是当作首位的依据与标准。

　　三、绩效工资的发放是否能够得到足够的经费保障

　　《意见》指出：“义务教育学校实施绩效工资所需经费，纳入财政预算，按照管理以县为主、经费省级统筹、适当支持的原则，确保义务教育学校实施绩效工资所需资金落实到位。县级财政要优先保障义务教育学校实施绩效工资所需经费，省级财政要强化责任，加强经费统筹力度，财政要进一步加大转移支付力度，对中西部及东部部分财力薄弱地区农村义务教育学校实施绩效工资给予适当支持。”从原则规定的意义上来分析，此规定对于绩效工资发放的保障无疑具有非常重要的指导意义。但是，如果仅仅停留在原则的意义与层面上，那么义务教育学校实施绩效工资所需的资金就很难真正地落实到位。对此，一线教师深有疑虑。

　　教师H：首先，经费的“省级统筹”能否落实?各省的财政状况不尽相同，财政状况好的地方好解决，穷的地方则有难度。如何加大转移支付的力度，向中西部地区及东部部分财力薄弱地区农村义务教育学校倾斜?但这只是问题的一个方面。还有另一方面：省级是否重视教育的发展并乐于投入?如果真的重视了，增加几十个亿的投入并不是多么难的事情。由此可见，如何把省级财政应该承担的资金落实到位、强化“省级统筹”的责任，也还是个有待解决的问题。其次，在管理“以县为主”制度下，和省级财政资金划拨到县级财政后，能否真正做到专款专用?如何对和省“戴帽下拨”的教育经费使用情况进行有效监督以及谁来进行这种监督?目前看，这一机制尚还缺乏。这也是教师们所普遍忧虑的。从历史看，教师们的忧虑并非没有理由。

　　为使绩效工资所需的资金能够真正落实到位，首先必须进一步明确“管理以县为主”与“省级统筹”的具体含义。如“管理以县为主”要不要县级承担相应的财政责任?“省级统筹”中，省级承担的是管理责任，还是财政责任?“适当支持”，其支持的比例应该是多大?等等。其次，应尽快建立相应的监督保障机制强化各级部门或教育行政机关对学校绩效工资的分配是否公平与合理的监督职责。这样不仅可以保障绩效工资所需的资金能够真正地落实到位，而且也可以有效保障与促进绩效工资分配得更加公平。

　　四、教师工作绩效评价的标准如何进行确定

　　绩效工资制度是根据绩效高低来确定工资分配的一种制度形式。也就是说，工资的多少是由绩效高低决定。绩效愈高，那么个人的工资水平就应该愈高，反之就会愈低。从逻辑上来分析，这是一个很清楚、明白与简单的道理。但其实际运行起来却存在着很大的难度。因为，工资分配的合理性不仅取决于工资分配的原则，更取决于对绩效如何进行评价以及作出一种什么样的评价问题。如若绩效评价本身存在问题，那么工资分配的合理性就无从谈起。

　　教师X：首先是绩效标准问题。教育部《关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》指出将绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据，要求将师德作为绩效考核内容的首位，不得把升学率作为教师绩效考核指标。这个要求执行起来非常难。如今学校已经习惯性以分数为标准，以升学率为标准，学校的骨干大多是提高学校升学率的干将，他们能够让出他们的既得利益吗?其次是如何承认差异。如今的教育形成极大的差异，讲绩效，是重点学校的教师绩效高，还是一般学校教师绩效高，地方教育局肯定回答是重点学校，高级教师都集中在重点学校呢。再次是谁来操纵绩效工资的评定。?校长?实施绩效考核工作应遵循“尊重规律，以人为本;以德为先，注重实绩;激励先进，促进发展;客观公正，简便易行”的基本原则。谁来主持公道呢?如何保证公平性呢?

　　《意见》指出：“学校要完善内部考核制度，根据教师、管理、工勤技能等岗位的不同特点，实行分类考核。根据考核结果，在分配中坚持多劳多得，优绩优酬，重点向一线教师、骨干教师和做出突出成绩的其他工作人员倾斜。”“优绩优酬”这一概念理解起来比较容易，但其在制度层面上执行起来却非常困难。因为，这里不仅涉及到如何给“优绩”下一个科学性的操作性定义问题，同时也会涉及到对“优绩”如何进行合理的认定与评价问题。

　　教师H：何为“绩优”?该如何评价?谁来评价?是不是领导喜欢的，就是“绩优”的?绩效评估向来是个难题，弄不好就会“变味”，变成有悖于改革初衷的“负激励”，这绝非危言耸听。何为“绩优”?在有的行业里是不难判断的，而在教育这个行业里，其复杂程度极大，常常如一团乱麻，“剪不断，理还乱”。“绩优”是考试成绩吗?假如是，不少教师会为了追逐“工资”而放弃真正的“绩优”。什么怪事都会出现，什么招都会用上：考试前给学生泄题;挤占非考试科目教学时间;判卷时“手下留情”，毕业考试前轰撵差生……“绩优”是升学率吗?假如是，那么，这个工资改革方案会成为应试教育的助推器，素质教育就更无立足之地了。“绩优”是获奖证书吗?假如是，那么，就等于给滥组织比赛、滥发证书，甚至满大街的“”提供了巨大的市场。肥了谁，害了谁，一目了然。“绩优”是教学论文的成果吗?假如是，就可以花多点时间在“写”上，而不必注重教学实绩，不搞好常规工作，必要时还可以花钱去发表论文，做到名利双收。

　　如何消除教师上述疑虑与困惑，笔者建议相关部门应尽快出台相应的制度措施，明确规定“优绩”的含义，并制订科学的绩效考核办法，来加强对学校内部考核的规范与指导。并且，在绩效工资改革推行过程中，“考虑到目标的不同，就应该有不同种类的指标绩效系统。所以，例如，如果主要关注的是公共资源的使用效率，那么，重点就将放在设计产出(和结果，如果可能的话)的标准方面，即经济学家的方法……如果主要关注的是责任，那么就会出现一个与上述情况十分不同的重点：测量为公众提供服务的程序性指标——它们的有效性和时间性——也许相关性会更大一些。如果把注意的焦点放在管理者的能力上，那么，就应将重点放在为个别单位或部门设定绩效目标方面。当然，这些目标可能并存于相同的部门中”。这样才有可能保证绩效考核的公平与合理，使其更富有成效。

　　五、绩效工资的分配是否能够真正做到公正、公平与合理

　　绩效工资虽然是以效率为标准来对工资进行分配，但是，其同时也会涉及工资分配的正当性与合理性问题，亦即绩效工资分配的公平性问题。在绩效工资分配的过程中，一旦标准确定以后，那么公平就应该成为分配者首要考虑的问题。因为公平本身所涉及的不仅仅是物品或权利分配是否合理性问题，而且它同时也会涉及或影响到个体效率与组织系统效率实现的问题。作为一个组织而言，如果底线公平或基本公平原则都不能够坚守，那么，效率的实现就会最终成为一句空话。

　　工资是一种消费性物品，而不成生产性物品。既然是消费性物品，那么其分配首先适用的原则应该是公平，而不是效率。在绩效工资分配的过程中，效率与公平应该同时适用。即在绩效工资分配过程中的效率是一种能够有效地实现公平的效率，而公平则是一种能够有效地实现效率的公平。为保障绩效工资分配的公平性，除了要保障实体性的公平以外，还必须要保障程序上的公平。实体性公平是在物品或权利获得者与被分配的物品或权利之间产生的，而程序公平则是在物品或权利的分配主体与活动过程的关系中产生的。一般情况下，实体公平主要指向绩效工资分配的理念、原则与措施等领域，而程序公平主要指向绩效工资分配的过程与方法等方面。目前，中小学教师关于绩效工资的分配最为关心的是程序公平，而不是实体公平。

　　教师Z：随着绩效考核工作的开展，考核的过程是否公开、是否客观、是否有良好的沟通、广大教师是否参与、是否存在申诉的渠道等，都会直接影响到绩效考核的程序公平，而程序的不公平会加剧绩效工资分配不公平的程度。在我国通常的考核方式中，基本都是学校管理人员组成领导小组，对教师进行考核评价，这种方式存在较大的主观性，可能会导致同一学校中，同绩效的教师薪资待遇不同，从而增加教师不公平的感受。

　　教师H：目前我国绝大部分学校还没有一套完备的民主管理和评价体系。一些学校表面上也有工会和教职工代表大会，但真正到决策时，往往还是校长说了算，很难做到客观公正，出了问题也难于监督。所以在如何保证“客观公正”的问题上，有不少人都担心：在当前学校民主管理体系在大部分学校并为建立的情形下，谁来监督校长?如何保证学校在分配方式和方法标准的确定上不会“暗箱操作”?除了问题谁来监督?如何监督?

　　实体公平对绩效工资分配公平性的影响是系统性的，而程序公平对绩效工资分配公平性的影响则带有很强的随机性。既然如此，那么在程序公平中就很可能会产生人为操作与控制的成分。所以，若想保障与提高绩效工资分配的公平性，就不仅应该只考虑实体公平问题，除此之外还要保证程序上的公平与公正。而若想保障与实现程序上的公平与公正，需要做到以下两点：其一，各级部门与教育行政机关要加大对学校绩效工资分配的监督力度;其二，切实地充分发挥教职工代表大会的作用，绩效工资分配方案制定出来以后应该由教职工代表大会通过后才能够给予执行。

　　绩效工资实施的好坏，不仅会对教师的个人工资收入与工作积极性产生影响，而且还会对整个教育系统的事业发展产生非常重要的影响。作为中小学校的领导，尤其是对绩效工资制度实施产生重要影响的决策者，在推行绩效工资制度改革的过程中，应该认真了解与倾听这些来自一线中小学教师的声音，及时采取一些措施来消除与解决绩效工资改革实施中产生与存在的问题。只要这样，才有利于实现绩效工资制度改革的预期目标，更好地保障与促进教育事业的发展。

员工绩效考核方案集锦

　　第一条考核方案

　　1、考核目的。

　　为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。

　　(1)为公司员工薪酬调整提供依据。

　　(2)为公司员工晋升提供资料。

　　(3)为公司员工培训工作提供方向。

　　(4)促进公司与员工之间的沟通、交流。

　　2、考核原则。

　　(1)公开性原则。

　　应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。

　　(2)客观性原则。

　　用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。

　　(3)与目标管理相结合的原则。

　　目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。

　　3、考核范围。

　　本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子(分)公司的一般管理人员和一般工作人员。

　　第二条考核方式

　　对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子(分)公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。

　　1、部门、下属子(分)公司评分。

　　按照粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。

　　2、岗位评分。

　　(1)岗位目标考核。

　　①确定岗位目标。

　　根据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度_月_日之前确定。

　　②拟定工作计划。

　　根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度_月_日前拟定，月度工作计划在上月_日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。

　　③目标执行情况检查。

　　个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。

　　④困难处理。

　　目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小，进行处理。

　　a.该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。

　　b.确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。

　　(2)岗位业绩评价。

　　根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。

　　3、评分方式。

　　(1)一般管理人员评分方式。

　　①由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。

　　②由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。

　　③由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。

　　④人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子(分)公司业绩的评分占个人考核总分的30%。

　　(2)一般工作人员评分方式。

　　①由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。

　　②由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。

　　③由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。

　　第三条考核安排

　　1、考核小组。

　　在公司职能部门，由部门负责人组织;在下属子(分)公司，由公司负责人组织。

　　2、考核时间。

　　对工作计划的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作计划执行情况进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。

　　3、考核注意事项。

　　在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要基本按照A级的占8%(95——100分)、B级的占12%(90-94分)、C级的占60%(80-分)，D级的占15%(75-75)分，E级的占5%的比例进行，允许有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以适当增加;相反如果部门业绩较差，那么D、E级的比例可以适当增加。

　　4、考核面谈。

　　个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。

　　5、考核结果反馈。

　　考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。

　　6、考核结果运用

　　根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。